Присоединиться О попытке возрождения стахановского движения
Мы не можем пройти мимо ещё одной попытки поднять знамя стахановского движения. Правда, под иным названием и уже без Сталина. В то самое переломное время после смерти Брежнева. Уроки той благородной попытки ценны и для грядущей Великой России.
Начало 1980‑х запомнилось мне как нечто сумеречное. Да, не мрак, но солнца не видно за серой хмарью. Везде висят алые вымпелы «Победителю социалистического соревнования», но взгляд равнодушно скользит по ним. Ибо воцарились цинизм и неверие в коммунистические идеалы, прилавки магазинов пустеют (первые талоны на варёную колбасу – 1978 г. в Мурманске и Свердловске). А граждане СССР с завистью наблюдают сцены изобилия в кино с Жаном-Полем Бельмондо.
Уход Брежнева в ноябре 1982‑го встречаем с надеждой на перемены, на нового (и как нам тогда казалось) перспективного генсека – Юрия Андропова. Именно он в апреле 1983‑го приглашает на должность председателя Госкомитета СССР по труду и социальной политике выдающегося отечественного строителя Юрия Баталина (1927-2013).
Сам Юрий Петрович был поистине самородком. Выдвинулся он на труднейшем строительстве трубопроводов в Западной Сибири. Применил там и самые передовые методы строительства (блочномодульное, со снижением затрат и сокращением времени), и новые методы бригадного подряда, и свои формы соревнования. В апреле 1983 года Ю. Баталин приходит практически в мёртвое ведомство. И пытается, по сути, дать новое дыхание движению рабочих за передовые методы организации труда и производства. Тем более Андропов поставил целью рост производительности труда и борьбу с застоем в экономике.
Госкомтруда СССР при Баталине стал штабом, по сути, нового стахановства.
Смелые эксперименты
И ведь было из чего выбирать. С 1967 года специалисты наблюдали за ходом эксперимента на Щёкинском химкомбинате. Там предприятию разрешили сохранять фонд заработной платы при сокращении числа работников. Помогло: комбинат сократил штаты на 15%. Но дальше сей резерв повышения производительности труда оказался исчерпанным. Баталин сразу же видит это и утверждает: дальше нужны техническое перевооружение и автоматизация производства. А для сего потребны более перспективные бригадные формы организации и стимулирования труда. Госкомтруда предлагает предприятиям самим устанавливать тарифные сетки оплаты рабочих. С трудом, но это приняли. А вот предложение Юрия Петровича массой переводить прачечные, парикмахерские, ремонтные мастерские на аренду коллективами (по сути, развивать малый бизнес) тогда не прошло.
Но коньком Ю. Баталина был бригадный (а шире – коллективный) подряд. По сути, старый добрый артельный. Причём не только на шахтах или в металлургии. В те годы на Ивановском станкостроительном заводе Владимир Кабаидзе применяет необычную систему для того, чтобы как можно скорее наладить выпуск станков с числовым программным управлением. Кабаидзе брал молодых и амбициозных выпускников вузов, выказавших конструкторские способности, и делал их целевыми руководителями, главными конструкторами новых станков. И оклады им устанавливал высокие по тем временам – на уровне завлабов НИИ первой категории, имеющих учёные степени. То есть применял опыт Сталина. Такой целевой руководитель-конструктор обретал права главного инженера объединения в части руководства всем циклом создания станка. От конструирования до соблюдения технологии производства. На всё это наложилась система морального и материального стимулирования. И чудо: продукция ивановцев достигла европейского уровня. Даже на экспорт пошла в капиталистические страны.
Тут мы видим прямой аналог ставки Сталина на молодых и амбициозных авиаконструкторов накануне войны, когда пришлось бороться с кризисом отставания от Германии в советской авиапромышленности. Когда и появились КБ-фирмы Лавочкина, Яковлева, Микояна и Гуревича, Ильюшина. Что ж, тот опыт Кабаидзе вполне можно применить и сегодня.
А Юрий Баталин без устали колесит по стране. Изучает опыт бригадного подряда, систематизирует его. Его мечта – скрестить современность и русские исконные традиции артельного труда, преодолев отчуждение работников от почти тотально государственной собственности, сделав их сотворцами успеха. Вот в Запорожье на трансформаторном заводе он видит, как основная бригада Петра Кулябы развивается. Её рабочие берут на себя дополнительные функции крановщиков, стропальщиков, комплектовщиков, уборщиц. Бригадир-техник совмещает свои обязанности с функциями двух мастеров. Итог: за два года производительность труда в бригаде растёт на 25%, зарплата – на 18%. А вот мастер-бригадир Анатолий Степаненко смог сократить численность рабочих с 80 до 37 человек, высвободить трёх инженеров.
Ерунда? Как бы не так! В 1984 году знаменитый Ли Яккокка, успевший потрудиться вице-президентом и «Форда», и «Крайслера», сокрушался: американские рабочие автопрома – формалисты. Люди одной функции. Они выполняют лишь прописанные обязанности. Поломался, скажем, гайковерт – синий воротничок из США будет ждать прибытия ремонтника и загорать. А японские работники исправят всё сами, если могут, – лишь бы не простаивать. Они совмещают в себе несколько функций. Как видите, мы шли по самому передовому пути.
Баталин впечатлён опытом Калужского турбинного завода. С 1973 года тот создавал сквозные бригады – направленные на конечную продукцию и работающие на условиях внутреннего хозрасчёта. Да ещё и самоуправление на предприятии ввели: заводской совет бригадиров, советы бригадиров в цехах и на участках, советы самих бригад. Их синергия с инженерами и управленцами удивительна. Например, надо было освоить производство очень сложного энергоблока трудоёмкостью в 2,5 миллиона человекочасов. Когда попытки конструкторов и инженерно-технических работников снизить трудоёмкость не увенчались успехом, к делу подключили совет бригадиров. За два месяца они принесли столько рационализаторских предложений, что трудоёмкость изготовления блока упала до 1,2 миллиона человеко-часов. Годовой прирост производства Калужского турбинного полтора десятка лет держался на уровне 10,5%, производительности труда – 9,2%.
Лишний раз подтвердилась истина: коллектив завода как соборный разум знает о предприятии больше, чем его руководство. Надо лишь задействовать сей коллективный ум!
Юрий Баталин присутствует на совете бригадиров. Спрашивает: а как избежать уравниловки при оплате труда в бригаде? Кипят жаркие споры, но бригадиры приходят к выводу: лучшим работникам надо устанавливать более высокую тарифную ставку, лучше использовать КТУ – коэффициент трудового участия, что устанавливается на совете бригады…
А вот колхоз «Путь к коммунизму» ввёл систему внутрихозяйственного хозрасчёта. Все работники хозяйства разбились на звенья: по управлению, планированию, бухгалтерии, социально-бытовому обслуживанию, растениеводческие бригады, животноводческие. Утвердили свои нормы и нормативы, ввели чековые книжки и сметы затрат по каждому виду деятельности. Чеки предъявлялись к оплате в бухгалтерию колхоза. В чеках шёл первоначальный расчёт со смежниками – «Сельхозтехникой», строителями. А экономия, выраженная в неизрасходованных чеках, шла на премирование работников звеньев и бригад. И что же? В первый же год работы такой системы производительность труда подскочила на 20%, прибыль – в среднем на 30%. Люди стали строить новые сквозные бригады, животноводы объединились с кормозаготовителями. Ибо так работается лучше.
Словосочетание «бригадный подряд» стало тогда знамением времени. Баталин защищает артели золотодобытчиков. Они, как оказалось, применяют методы сквозных бригад и совмещение профессий. Используя списанную технику, золотопромышленные артели сдавали золото государству по 4 рубля за грамм, тогда как себестоимость добычи жёлтого металла на госпредприятиях была в два с половиной раза выше. Работая по 12 часов, артельщики зарабатывали по 1000–1200 рублей в месяц. (Для справки: доктор наук, профессор в СССР – это примерно 500 рублей зарплаты). То есть артельщики зарабатывали в пять-шесть раз больше, чем наёмные работники в среднем по стране.
Баталинские эксперименты касались и крупных заводов. Например, в пяти крупнейших объединениях Ленинграда начали эксперимент по самонормированию труда и самостоятельному использованию фондов заработной платы коллективами конструкторов и технологов. Нужно было избавиться от уравниловки в оплате труда оных. Централизованные схемы и нормативы с этим не справлялись. А тут люди сами организовались, определили оптимальную численность своих отделов, создали фонд надбавок к заработной плате – и вот производительность их труда выросла на 14–15%. Максимальные надбавки для лучших конструкторов и технологов достигли 75% от их ставок. Сроки постановки новых изделий в производство сократились на несколько месяцев, материалоёмкость и трудоёмкость продукции в среднем упала на 10%. Стали образовываться – под конкретные задачи – ВТК, временные творческие коллективы. То есть ломались бюрократические барьеры, дело становилось живым. (В эксперименте участвовали такие тогдашние гиганты наукоёмкой промышленности, как «Электросила». «Светлана», «Ижорский завод»).
Продолжение следует…
Предыдущую часть можно найти здесь.
